Intervju: Sara Öhrvall

SvD Näringsliv, 18 maj 2015:
Sara Öhrvall ledde Bonniers digitalisering innan hon blev konsult och styrelseproffs. SvD möter Investors nya ledamot som pratar förutsägbara rekryteringar, Steve Jobs härskarteknik och Bonniers stora misstag.

Malmskillnadsgatan i morgontrafik. Bilar och fotgängare sicksackar mellan vägarbeten och avspärrningar. Sara Öhrvall anländer, några minuter sen, på cykel.

– I dag har jag i alla fall låtit bli att ramla, säger hon skämtsamt och syftar på vurpan hon råkade ut för när vi sprang på varandra någon vecka tidigare.

Bankhögkvarteret kring Brunkebergstorg byter skepnad. Ett högt entreprenörshus har invigts intill Swedbanks tidigare lokaler. Sara Öhrvall hyr en plats. Sedan hon slutade som forsknings- och utvecklingschef på Bonnier för ett och ett halvt år sedan har hon varit upptagen som konsult. Hon är rådgivare åt Bonniers vd Tomas Franzén, digital rådgivare till framtidens Nobel Center, oberoende expert i Annette Novaks medieutredning och initiativtagare till en tankesmedja där företrädare för mediebranschen diskuterar framtidens journalistik.

Sedan förra veckan är hon även ledamot i Investor, som huserar 500 meter bort.

Utnämningen kan tolkas som en proaktiv manöver från Investors sida. Digitaliseringen skonar ingen, inte ens svenskt näringslivs kanske mäktigaste koloss. Men den kan också ses ett tecken på att investmentbolaget börjat praktisera en modernare rekryteringsfilosofi. Sara Öhrvall är ingen ex-börsbolags-vd, men spetskompetent. Den nya ledamoten dryftar en ledare skriven av Torun Nilsson i Dagens Industri, där hon själv är krönikör.

– Torun, som absolut är en insiktsfull person, hade skrivit om Industrivärden. Av bara farten skriver hon att det kommer bli svårt nu att hitta tillräckligt många börsbolags-vd:ar att bemanna de här styrelserna med. Intressant. Då tar hon för givet att för att tillsätta styrelserna måste de hitta börsbolags-vd:ar. Sedan när blev det en lag?

Sara Öhrvall menar att ledaren är symtomatisk för hela näringslivet.

– Det är så självklart för henne att hon skriver in det i sin artikel och det tror jag är hela svaret. Det är så självklart för många. Studier visar att företag med mångfacetterade styrelser går bättre. Men det klart att det är bekvämt med homogena grupper.

Man utgår från gruppens bästa i stället för företagets?

– Ja, precis så. Det måste man ju verkligen brottas med och debattera mycket mer och det krävs ju väldigt modiga styrelseordföranden och ägare för att våga gå utanför normen. Men så länge valberedningarna är homogena grupper kommer det vara svårare att hitta de nya talangerna.

Hur ska man komma tillrätta med det?

– Kvotering löser inte helheten, frågan är större än kvotering. Ju mer styrelsetillsättningarna professionaliseras, att man använder kompetenta rekryteringsbyråer som kan sätta tydliga kompetensprofiler, desto bättre. Då går man mer på kompetens än nätverk och vem som känner vem.

Det intressanta är ju att de som rekryterar på vanligt vis säger att det är på grund av att styrelserna har rätt kompetens som de ser ut som de gör.

– Jo, fast så kan det ju inte vara. Det är ju inte korrekt. Det klart, skriver du in i kompetensprofilen ”ex-börsbolagsvd” kommer du bara att hitta en viss typ av personer, så då får du inte skriva in det.

Sara Öhrvall erinrar sig om sitt jobb på Volvo på 90-talet. Hon var 24 år och Sören Gyll vd.

Biltillverkaren hade beslutat införa ett talangprogram för företagets 100 duktigaste medarbetare. När rekryteringsfirman, som höll i processen, insåg att den utsett ”typ 99 män och en kvinna” tog den in Sara Öhrvall, som först valts bort på grund av sin ringa ålder.

– De fick väl lite panik och då hamnade jag där. Jag gjorde en massa tester i tre dagar, och sedan fick jag ett scoreboard med resultaten. Jag hade helt okej, men på en punkt – man kunde få ett till tio – hade jag noll. Noll?

Punkten kallades ”naturligt ledarskap”. Hon återger diskussionen med rekryteraren:

– Varför har jag noll?

– Jo, för om du tänker dig ett styrelserum där alla har satt sig och så öppnas dörren och Sören Gyll kommer in. Tänk hur han går, står och rör sig och hur alla uppfattar honom. Då har man 10, du har noll.

Kompetensprofilen hade, visade det sig, skräddarsytts efter bolagets chef. Sören Gyll var inte bara Volvos vd utan även sinnebilden för hur man ansåg att alla ledare efter honom borde vara. Det har gått mer än 20 år sedan talangprogrammet men normen om det manliga ledarskapet lever kvar. Sara Öhrvall tog tidigt ett principbeslut att aldrig försöka vara någon annan.

Efter Volvo började den unga norrbottningen arbeta som konsult. Hon blev delägare och vd för varumärkesbyrån Differ innan hon startade den egna innovationsbyrån Ninety. Bland kunderna fanns SEB, Tetra Pak och företag i telekomindustrin. Men det var nu, i slutet av 90-talet, som Sara Öhrvall kom i kontakt med mediebranschen. Hon började arbeta som konsult för Amelia Adamo och så småningom för Jonas Bonnier.

Den första januari 2008, samma dag som Jonas Bonnier tillträdde som vd, gjorde Sara Öhrvall sin första dag som anställd och medlem i Bonniers koncernledning. Jonas Bonnier hade gett henne i uppdrag att sätta upp en forsknings- och utvecklingsavdelning och leda Bonnier genom digitaliseringen.

Det första projektet var att lansera Newsmill, ett digitalt forum för opinionsjournalistik (lades ner sommaren 2013), ihop med journalisterna P M Nilsson och Leo Lagercrantz. Det andra, att ta sig an tidskriftmarknaden. 2009 flyttade Sara Öhrvall till San Fransisco för att ta fram ett magasinsformat till Apples Ipad – som ännu inte lanserats. Förhoppningen var att magasinsjournalistiken – och framförallt Bonniers magasinsjournalistik – skulle ta plats på plattan när den väl kom. Sara Öhrvall och hennes team experimenterade med pappkartonger och dataanimationer. De senare nådde Steve Jobs mejlkorg och ledde till flera möten med den framlidne Apple-grundaren.

– Det som var mest slående förutom att han utstrålade en sådan kraft trots att han var jättesjuk, var hans kunskap. Han hade ju kommentarer på vår kod. Men han hade ett sätt att testa. Han började med att vara otrevlig för att se om man stod emot.

Och det gjorde du?

– Ja, det gjorde jag, fast man blev lite chockad först.

På vilket sätt var han otrevlig? För att han angrep koden?

– Ja, och hans härskarteknik. Helt vanlig härskarteknik. Men jag tror att det var hans sätt att se om man hade egna åsikter och ville driva saker och ting. Det verkade väldigt noga genomtänkt. När han märkte att det fanns motstånd var han oerhört trevlig. Eller trevlig är fel ord, en energikatapult snarare.

Sara Öhrvall fick Steve Jobs med sig. Hon och hennes tre utvecklare började ta fram magasinsformatet Mag plus med Apples hjälp. För Apples del var det strategiskt viktigt att vinna över publicisterna. För Bonniers del innebar Ipaden, som det verkade, ett sätt att tjäna pengar på tidskrifterna när pappersupplagorna svek. Magasinet man använde som prototyp, det amerikanska Popular Science, var ett av de 18 som Bonnier köpt för 225 miljoner dollar av Time Inc 2007. En av mediekoncernens sämsta affärer. Enligt Sara Öhrvall lade den grunden till Bonniers svårigheter att navigera i strukturomvandlingen.

– Det gjorde att förändringstakten blev svår att klara av. Du behöver ju pengar för att ställa om. Om du är inne i en lågkonjunktur och dessutom har lagt dina pengar på ett förvärv som presterar långt under dina förväntningar, så finns det väldigt lite resurser kvar. Det var precis det som hände. Då fokuserade man på att kortsiktigt hålla uppe ekonomin i stället för investeringar i framkant. I stället investerade man bakåt.

När Jonas Bonnier tillträdde var hans mål att dubbla omsättningen. Förutom R&D-avdelningen inrättade han en enhet som skulle ge sig ut på förvärvsjakt. Framtidsplanerna grusades. När jag för kritiken mot Jonas Bonnier på tal tar hon sin gamla chef i försvar.

– Jonas är en otroligt intelligent människa. Det handlade inte om att han inte förstod.

Det var ingen som var dum. Det var inte viljan utan förmågan som saknades på Bonnier. Man ville ta mediekoncernen in i framtiden, men lyckades inte riktigt.

– Det är ganska stor skillnad på att förstå, vilja och att göra. I alla transformationsprocesser har organisationer en tendens att söka trygghet genom att fatta liknande beslut som man alltid har gjort. Då tappar man kraft, då blir det svårt.

Efter sex år lämnade Sara Öhrvall Bonnier årsskiftet 2013/2014.

– Jag kände att jag nått så långt man kunde komma i en central roll i en decentraliserad organisation. För att kunna förändra ännu mer, vilket jag har som drivkraft och vilket jag kände då hade varit nödvändigt på grund av den takt som marknaden förändrades, så hade man behövt förändra i organisationen.

I dag är Bonnier inte lika decentraliserad. Mediekoncernens nya vd Tomas Franzén talade i en intervju med SvD i våras av vikten av samordning och att frigöra resurser till digitala investeringar. Sara Öhrvall är hans rådgivare.

– Nu kan jag testa om idéerna funkar bättre i hans struktur, säger hon.